Nel retail contemporaneo, l’intelligenza artificiale sta progressivamente assumendo il ruolo di infrastruttura operativa, incidendo non solo sull’efficienza dei processi ma anche sulla qualità della relazione con il cliente. In questo quadro si colloca il percorso intrapreso dal Gruppo Capri – realtà italiana a cui fanno capo i brand Gutteridge e Alcott – che negli ultimi dodici mesi ha avviato un processo strutturato di integrazione dell’AI, partendo dal customer care per estendersi progressivamente ad altri ambiti aziendali e ai canali di contatto con il consumatore.
ASSISTENTI VIRTUALI SU WHATSAPP
L’evoluzione più recente riguarda il rafforzamento della presenza degli assistenti virtuali Michael e Taylor – rispettivamente per Gutteridge e Alcott – ora attivi anche su WhatsApp, oltre che sui siti web dei brand. Una scelta che risponde a un’esigenza precisa: presidiare il canale di comunicazione più utilizzato dai clienti, mantenendo coerenza con le nuove abitudini digitali. L’introduzione degli assistenti virtuali su WhatsApp si inserisce in un percorso più ampio, avviato circa un anno fa in risposta a una criticità operativa legata alla gestione del customer care. “L’esigenza di introdurre l’intelligenza artificiale nasce in un momento molto concreto, quando ci siamo trovati senza una struttura dedicata al customer care”, spiega Marianna Colella, Marketing and Digital Director di Gutteridge. “Abbiamo quindi deciso di costruire internamente un primo sistema di agenti virtuali, lavorando sulle richieste più frequenti e standardizzabili”.
UN TEAM INTERNO
Il progetto ha preso forma attraverso un team interno composto da giovani risorse formate in ambito digitale, chiamate a sviluppare e addestrare il sistema su base continuativa. Le prime applicazioni hanno riguardato le richieste di primo livello – tracciamento ordini, resi, pagamenti – che rappresentano la quota più consistente delle interazioni con il cliente. “Abbiamo iniziato dalle domande ricorrenti, che richiedevano velocità e precisione. Il lavoro è stato quello di strutturare un sistema capace di rispondere in modo coerente e tempestivo, restituendo efficienza a un processo critico”, prosegue Colella. Oggi, queste attività vengono gestite in larga parte dall’intelligenza artificiale, consentendo alle risorse umane di concentrarsi su attività a maggiore valore aggiunto. “L’intelligenza artificiale gestisce una quota molto rilevante delle richieste, ma questo ci permette di riallocare le persone su funzioni più qualitative, come la relazione con il cliente, l’assistenza personalizzata e il supporto alla vendita”.
PRESIDIO CONTINUO
Il percorso di implementazione è stato graduale e non privo di complessità. L’introduzione della tecnologia ha richiesto un adattamento sia interno sia lato cliente, abituato a un’interazione diretta su più canali. Inoltre, l’azienda ha dovuto affrontare i limiti tipici dei modelli generativi, in particolare il rischio di risposte non corrette in assenza di un adeguato addestramento. “L’intelligenza artificiale richiede un presidio continuo. Dove non è adeguatamente istruita, può generare risposte non corrette. Per questo abbiamo impostato un lavoro quotidiano di aggiornamento e supervisione, che è parte integrante del progetto”, sottolinea Colella. Questo approccio evidenzia un elemento chiave: l’AI non è un sistema autonomo, ma uno strumento che necessita di dati, contesto e competenze aziendali per funzionare in modo efficace. In questo senso, il valore del capitale umano resta centrale. “Per noi l’umano ha un valore. L’intelligenza artificiale deve liberare tempo e risorse dalle attività ripetitive, non sostituire la qualità della relazione”.
UFFICIO TECNICO E AMMINISTRAZIONE
Superata la fase iniziale, il Gruppo Capri ha avviato un’estensione dell’AI ad altri ambiti operativi. L’ufficio tecnico e l’amministrazione rappresentano oggi le principali aree di sviluppo, con l’obiettivo di automatizzare processi di routine e migliorare l’efficienza complessiva. “Stiamo progressivamente integrando l’intelligenza artificiale in diversi reparti. In ambito tecnico, ad esempio, molte richieste provenienti dagli store possono essere gestite in modo automatizzato. In amministrazione, l’obiettivo è supportare le attività di controllo e gestione, liberando risorse per attività più strategiche”. Il modello adottato si distingue per una forte componente interna. Il gruppo ha scelto di non limitarsi all’acquisto di soluzioni standard, ma di sviluppare competenze proprietarie, anche attraverso collaborazioni con il mondo accademico. “Abbiamo investito su giovani risorse e su un percorso di formazione strutturato. L’obiettivo è costruire un know-how interno, che ci consenta di governare l’evoluzione tecnologica”.
Questa impostazione si riflette anche nella strategia futura, che non prevede un’unica piattaforma ma un ecosistema di strumenti differenziati, calibrati sulle esigenze dei diversi reparti. “Non esiste un’unica soluzione valida per tutto. Ogni funzione aziendale ha esigenze specifiche e richiede strumenti adeguati. Il nostro approccio è costruire un sistema flessibile e modulare”. Un ulteriore sviluppo riguarda l’integrazione con il CRM e l’utilizzo del dato. “Il dato è un asset strategico. Ci consente di comprendere le abitudini dei clienti e costruire un’offerta più mirata”, osserva Colella. In un contesto omnicanale, in cui online e offline convergono, la capacità di analisi diventa leva competitiva. “Lavoriamo su un CRM integrato che ci permette di avere una visione completa del cliente. Questo si traduce in comunicazioni personalizzate, attività di upselling e una relazione più coerente nel tempo”. In questa direzione si inserisce anche lo sviluppo di nuove funzionalità legate al personal shopper digitale, con l’obiettivo di accompagnare il cliente nelle scelte di acquisto. “Stiamo lavorando su modelli di consulenza digitale, che permettano di rendere l’esperienza più personalizzata e rilevante”.
L’AGENTIC COMMERCE
Il progetto inquadra una visione più ampia, che il gruppo definisce come evoluzione verso l’’agentic commerce’. “Con il progetto Agentforce gestiamo oggi circa il 50% delle conversazioni sui principali canali digitali, ottimizzando tempi e risorse”, spiega Colella. “Guardiamo ora a una fase successiva, in cui l’assistente virtuale diventa un vero consulente digitale, capace di accompagnare il cliente nelle sue scelte”. L’adozione dell’intelligenza artificiale viene quindi letta non solo come innovazione tecnologica, ma come trasformazione culturale. “Significa evolvere insieme al cliente, migliorando l’ascolto e anticipando i suoi bisogni. In questo progetto, tecnologia e relazione si incontrano per costruire un’esperienza di acquisto più completa, affidabile e coerente”.
Sul piano della customer experience, il gruppo mantiene un approccio differenziato tra i due brand. “Le modalità di interazione variano: Gutteridge privilegia un contatto più diretto e rassicurante, mentre Alcott è più orientato a una comunicazione rapida e digitale”. Una distinzione che conferma come l’adozione dell’AI debba essere calibrata sul posizionamento del brand e sulle aspettative della clientela. Anche la rappresentazione degli assistenti virtuali risponde a una scelta precisa di trasparenza. “Abbiamo introdotto avatar distintivi per i diversi brand, ma senza replicare figure umane. È importante che il cliente sia consapevole di interagire con un sistema digitale”.