Il 2025, per molti investitori istituzionali, è stato un anno di riavvio prudente: comitati ancora cauti, tempi lunghi di decisione, riscoperta del rischio dopo gli shock post-pandemia e la stagione dei rialzi dei tassi. Per Yeldo è stato l’anno della conferma: mercato in ripresa, sì, ma soprattutto un contesto che ha premiato chi è in grado di lavorare in modo chirurgico, progetto per progetto, spostando rapidamente le risorse dove si aprono disallineamenti tra domanda e offerta o tra capitale disponibile e capitale necessario. È questa la fotografia che emerge dall’intervista resa a Pambianco Real Estate da Lorenzo Belloni, Cio di Yeldo, che inquadra il 2025 come “un anno molto positivo”, dentro una fase che non è più soltanto di assestamento ma di selezione: “I mercati stanno ripartendo. Alcune asset class che avevano sofferto di più – uffici e retail – mostrano segnali concreti, mentre i settori già forti restano solidi”. Il punto, però, non è individuare una scommessa macro su una singola classe di attivo, ma trovare il proprio “posto al sole” in singole operazioni dove il rischio è valutabile e dove il capitale può essere remunerato in modo coerente.
RIPRESA DEGLI INVESTIMENTI NON LINEARE
Belloni parte da un dato di contesto: la ripresa degli investimenti non è stata lineare. Il 2022 ha rappresentato, per molti mercati, il vero spartiacque. “Nel 2022 i mercati hanno girato”, spiega, e il 2023 – per molti grandi investitori internazionali – è stato un anno di rallentamento, se non di stop. Nel 2025, invece, il ritorno è diventato più tangibile. L’ufficio resta l’asset class più “difficile” a livello internazionale: “È un po’ la bestia nera dell’investitore internazionale”, anche se in Italia – e soprattutto a Milano – la lettura non può essere automatica. Belloni richiama infatti una caratteristica strutturale del mercato milanese: la carenza di prodotto Grade A. “A Milano il tasso di vacancy degli uffici di grado A in centro è inferiore al 2%”, osserva, e questo significa domanda consistente e disponibilità praticamente nulla. Il trauma, semmai, è stato più evidente su piazze molto grandi come Londra, dove l’offerta di nuovo e usato era più abbondante e la pandemia ha accelerato cambiamenti nelle modalità di lavoro. Sul fronte hospitality, il quadro si ribalta: “Durante la pandemia ha sofferto, ma poi c’è stato un rimbalzo fortissimo”. In Italia, mercato naturalmente turistico, l’occupazione e le tariffe sono tornate su livelli “non paragonabili” al pre-pandemia. Quanto al retail, Belloni riconosce una ripresa più graduale, ma individua segnali di riattivazione. In sintesi: consolidamento forte dei settori già trainanti e ritorno progressivo di quelli rimasti in ombra.
REPRICING: NON E’ FINITO MA CAMBIA FORMA
Il repricing ha raggiunto un punto di equilibrio oppure ci dobbiamo aspettare ulteriori? Per Yeldo, il repricing “è ancora in ‘attraversamento’” e resta “comunque in crescita”. Non significa crescita uniforme: significa che dove l’impulso è stato più ‘forte’, la spinta tenderà ad attenuarsi. È il caso della logistica, che ha vissuto l’ondata più forte. Belloni parla di una possibile saturazione della capacità di assorbimento su alcune tipologie di prodotto: i prezzi “possono rallentare”, ma non c’è il segnale di una crisi o di un ribaltamento strutturale.
A cambiare lo scenario, semmai, è l’emersione di nuove domande, come quella sui data center, che finiscono per intercettare alcune delle stesse condizioni localizzative della logistica (aree, connessioni energetiche e infrastrutturali, fibra): quando “il data center è realizzabile”, l’upside può essere superiore. Parallelamente, il residenziale – soprattutto su Milano e sul segmento lusso – resta in crescita, con un dato chiave: la città “ha raggiunto picchi di prezzi inimmaginabili”, ma se confrontata alle principali capitali europee conserva ancora “un gap molto ampio”. La pressione della domanda, anche grazie alla mobilità internazionale e al rientro di professionalità, incontra però un vincolo durissimo: la scarsità fisica di offerta nel perimetro più richiesto, “un fazzoletto di terra” che si restringe.
STRATEGIA PER ‘DISLOCATIONS’
Yeldo punta sulle dislocations, gli squilibri. E ne individua due principali. Innanzitutto la Dislocation domanda-offerta: quando un prodotto è richiesto, ma è scarso. È il caso, ad esempio, del residenziale prime in aree centrali, dove la carenza di offerta crea tensione su prezzi e assorbimento, favorendo la visibilità dell’exit. E poi la Dislocation nella struttura del capitale: progetti validi che non trovano capitale “bancabile” nelle condizioni standard. Le banche, spiega Belloni, in un contesto come quello milanese sono più avverse al rischio e tendono a entrare solo quando “il rischio è sparito”, accontentandosi di remunerazioni più basse. Yeldo, invece, opera con un approccio da investitore immobiliare: valuta execution, sponsor, sottostante e business plan, e può strutturare strumenti diversi (debito, equity, equity preferenziale) per colmare quel gap. L’impostazione è “deal by deal” e persino “asset by asset”: niente grandi portafogli disomogenei e niente asset management di scala; piuttosto, operazioni circoscritte, con complessità gestibile e tempi più rapidi.
QUASI 300 MILIONI IN TRE ANNI, OLTRE 100 MLN DI EXIT
Dal gennaio 2023 fino a fine 2025, la piattaforma ha originato e strutturato operazioni per quasi 300 milioni. Un dato che, nel confronto con il 2022, rappresenterebbe “circa cinque volte” il volume dell’epoca. Nel solo 2025, Yeldo ha superato i 100 milioni tra origination e deployment, con un ciclo che si chiude in tempi relativamente brevi: individuazione dell’operazione, due diligence, allineamento del capitale (anche con co-investitori) ed erogazione. Non solo. In tre anni, Yeldo ha realizzato anche oltre 100 milioni di exit: “quasi un terzo delle operazioni” ha già completato il ciclo. E questo elemento, per Belloni, racconta la natura stessa del modello: entrare in fasi iniziali o intermedie, accompagnare la value creation e uscire quando il progetto genera liquidità. La metrica chiave è un’altra: l’holding period medio. Yeldo si colloca intorno ai 24 mesi. Non è un target rigido, ma un risultato che incrocia le preferenze di una parte della base investitori (soprattutto privati) per una rotazione rapida e “a vista”, e la richiesta di alcuni istituzionali di avere durate minime più lunghe, coerenti con i tempi di analisi e strutturazione.
ITALIA E SVIZZERA CORE, MA 40% DEL DEPLOYMENT FUORI DA ITALIA
In termini di geografie, Belloni evidenzia che non è una questione di mappa, ma di efficacia. Entrare in un nuovo mercato costa – in conoscenza, tempo e rischio di valutazione. Il driver non è l’espansione per bandiera, ma l’opportunità legata a partner e progetto. Detto questo, dal 2023 in avanti Yeldo ha concluso operazioni per circa 80 milioni in Spagna, Portogallo, Principato di Monaco e Liechtenstein, mercati esplorati “opportunisticamente”. Oggi, Yeldo realizza circa il 40% dell’impiego di capitali fuori dall’Italia (60% Italia, 40% estero tra Svizzera e altri contesti). Il filo comune, anche qui, è il partner: la prima operazione in Catalogna, ad esempio, nasce non da una scommessa sulla regione, ma da una relazione pregressa con un operatore ritenuto affidabile.
L’ERA DEGLI ASSET OPERATIVI
La proiezione sul 2026 non passa dalla “scommessa tradizionale” sulla crescita degli affitti e la compressione dei cap rate negli uffici – logica che ha guidato l’ondata dei grandi capitali pre-Blackstone, ricorda Belloni – perché quel modello “non è più valido” come prima: non solo per la maggiore incertezza sulle dinamiche, ma perché il mercato si è affollato e le opportunità semplici sono state metabolizzate. Il driver, semmai, è la complessità: asset in cui l’immobiliare sottende un’attività operativa, con strutture OpCo/PropCo e business plan più articolati. Nell’orizzonte delineato, entrano quindi living a reddito, senior living, student housing, hospitality e – in prospettiva – anche segmenti del retail dove la componente operativa diventa determinante. È lì che un operatore con competenze specifiche può generare valore e ottenere remunerazioni coerenti, soprattutto in una fascia di taglio “piccolo e bello”.
LA NICCHIA DIMENSIONALE
Yeldo, infine, rivendica una nicchia anche dimensionale: operazioni sotto i 20–25 milioni. In quel range, ‘raramente’ arrivano i grandi player di private debt o alternative credit, che giudicano il taglio troppo piccolo. Per Yeldo, invece, quel perimetro è ideale: complessità spesso elevata ma circoscritta, tempi più rapidi e una domanda investitore orientata alla rotazione. In un mercato che muove miliardi, la strategia è dichiaratamente non competitiva con i colossi: è una strategia di specializzazione. “Non abbiamo l’ambizione di competere con i grossi player”, sintetizza Belloni. “Stiamo comodamente nella nostra nicchia.”
2026: PIU’ SELEZIONE, OPERATIVITA’, SELETTIVITA’
Se il 2025 ha segnato un punto di svolta, è perché ha reso evidente che la ripartenza non premia tutti allo stesso modo. Vincono gli approcci capaci di leggere gli squilibri e strutturare di conseguenza il capitale ‘su misura’, senza attendere che il rischio venga sterilizzato da altri. Il 2026, nella visione di Yeldo, non sarà tanto l’anno della normalizzazione quanto quello della maggiore selettività: meno storie “standard”, più storie complesse; meno macro scommesse, più micro-esecuzione. E proprio qui sta il punto: il vantaggio competitivo non è prevedere la direzione generale, ma sapere entrare e uscire bene dai singoli progetti. Deal by deal, asset by asset. E, soprattutto, con un orizzonte di 24 mesi che, per un pezzo del mercato, torna a essere una promessa di visibilità.