Nel 2024 DBA Group chiude l’esercizio con 115,8 milioni di valore della produzione, in crescita del 3,3% rispetto a 112,1 milioni nell’esercizio 2023. La società prevede per il 2025 una crescita a 126,9 milioni, puntando su efficienza, rebranding e ingegneria integrata. Il presidente di DBA, Daniele De Bettin racconta a Pambianco Real Estate la strategia, il radicamento nel territorio e l’espansione internazionale. Dai resort toscani alle staff house alpine, dai data center all’idrogeno, DBA si conferma protagonista nella trasformazione sostenibile dell’ambiente costruito.
Il 2024 è stato un anno positivo per il gruppo. Quali previsioni per il 2025?
“Il 2024 si è chiuso con un valore della produzione di 115,8 milioni di euro, in crescita rispetto all’anno precedente. La spinta principale è stata organica, trainata dalla nostra divisione hospitality, dai progetti industriali ad alta complessità e dall’espansione internazionale. Per il 2025, la previsione conservativa è di superare i 125 milioni di euro, ma il dato esatto verrà definito dopo il secondo trimestre. Il nostro vero obiettivo, tuttavia, non è solo mantenere o aumentare i volumi, ma incrementare i margini operativi, ottimizzando processi e tempi di realizzazione, grazie anche alla digitalizzazione del ciclo progettuale”.
Avete recentemente operato un rebranding. Qual è la motivazione dietro questa scelta?
“Con l’acquisizione di General Planning, realtà storica con oltre 50 anni di esperienza nel real estate italiano, abbiamo raggiunto una massa critica che ha reso evidente la necessità di un’identità unificata. Siamo nati come una piccola società genovese, poi abbiamo integrato realtà come SJS Engineering a Roma e, appunto, General Planning a Milano. Oggi ci proponiamo come una piattaforma di ingegneria integrata europea. Il nuovo marchio ombrello sarà DBA (la spa), con declinazioni specialistiche per settore e territorio. È un passaggio fondamentale anche dal punto di vista culturale: non vogliamo appiattire le differenze, ma integrarle, valorizzando ogni specificità”.
Castelfalfi è uno dei vostri progetti simbolo.
“L’operazione di Castelfalfi, nello specifico, è stata fatta attraverso DBA General Planning, brand di DBA, controllata da DBA Group, lanciato a seguito di un’operazione di riorganizzazione della brand architecture del gruppo, per migliorare l’approccio visivo e rafforzare il concetto di leadership nazionale e internazionale. Incarna la nostra filosofia progettuale: rispetto del contesto, radicamento territoriale, innovazione delicata. Il primo intervento è stato la Club House del golf club, poi è seguita la riconversione di una ex tabaccaia in struttura ricettiva di alta gamma. L’intervento più recente è il salone delle feste, concepito come una grande tenda leggera, elegante, integrata nel paesaggio. Un gesto architettonico che porta valore senza alterare il genius loci. Castelfalfi per noi non è solo un resort: è un laboratorio di architettura e ospitalità sostenibile”.
‘Staff housing’. Un tema nuovo?
“Non è nuovo, ma è diventato strutturale. Oggi la carenza di personale qualificato nelle strutture ricettive è accentuata dal problema abitativo. Offrire alloggi stabili, dignitosi e vicini al luogo di lavoro è diventato un prerequisito per la continuità del servizio. È un tema chiave per la sostenibilità operativa dell’hôtellerie, soprattutto in contesti isolati o stagionali. Un esempio virtuoso è Cortina, dove per le Olimpiadi 2026 si stanno riqualificando vecchi alberghi in ottica staff housing. Servono linee guida nazionali, strumenti replicabili. L’Italia, con la sua rete di piccole strutture, può diventare un laboratorio internazionale di innovazione sociale e urbanistica”.
Qual è oggi il vostro posizionamento nel settore hospitality?
“È un settore ad altissima specializzazione. Richiede competenze che vanno dalla progettazione architettonica al controllo accessi, dall’efficienza energetica alla sicurezza. Oggi siamo attivi a Como, Capri, Milano e in altre destinazioni chiave. L’hôtellerie ci ha permesso di crescere rapidamente anche all’estero. La nostra forza è offrire un servizio integrato, dal concept al collaudo, grazie all’integrazione con General Planning. Questa sinergia ci rende un partner unico per progetti complessi”.
E nei settori industriali e ad alta tecnologia?
“Siamo fortemente presenti nei settori industriale, farmaceutico e dei data center. Con H2C stiamo sviluppando un sistema per la distribuzione farmaceutica via droni a idrogeno, ottimizzando la logistica ospedaliera in chiave sostenibile. Nei data center, collaboriamo con operatori internazionali su progetti brownfield, con riuso energetico del calore per reti di teleriscaldamento (es. progetto Avalon con A2A). Sul fronte energia, lavoriamo su cogenerazione, idrogeno verde, rinnovabili, nucleare modulare, e partecipiamo a progetti per l’elettrificazione delle banchine portuali (progetto GOLD). Infrastrutture critiche, sostenibili, integrate”.
Qual è stato l’impatto dell’ingresso del Fondo Italiano d’Investimento?
“Determinante. È entrato nel 2011 con il 30%, salito poi al 40%. Ci ha permesso di strutturare l’azienda, introducendo controllo di gestione, analisi margini, pianificazione strategica. Ha supportato acquisizioni nei Balcani, in particolare in Slovenia, e ha posto le basi per la quotazione in Borsa nel 2017. Un cambio di mentalità: da società tecnica a gruppo manageriale con visione. Oggi, il 48% è ancora in mano alla famiglia De Bettin, il 52% è flottante sul mercato. La Borsa ci ha dato solidità finanziaria e disciplina organizzativa”.
L’innovazione tecnologica è parte del vostro piano?
“Assolutamente. Stiamo investendo in BIM, digitalizzazione dei flussi progettuali, prefabbricazione. Guardiamo ai modelli esteri, come in Australia, dove fino al 90% di un edificio è prefabbricato. In Italia è più complesso, per vincoli storici e carenze di filiera industriale. Ma nei nuovi sviluppi e nelle infrastrutture complesse, è possibile e auspicabile. Stiamo spingendo in quella direzione, anche per ridurre tempi e margini d’errore”.
Quali sono le principali difficoltà in Italia?
“La complessità normativa e la frammentazione. Ogni Regione e Comune ha interpretazioni diverse su classificazioni edilizie e norme tecniche. Questo rallenta investimenti e rigenerazioni. Il caso di Milano è emblematico: numerosi interventi sono stati riclassificati da ‘ristrutturazione’ a ‘nuova costruzione’, generando blocchi e incertezze. Serve una riforma organica, snella e unificata, soprattutto se vogliamo competere con altri paesi europei”
Quante persone lavorano oggi nel gruppo? E dove operate all’estero?
“Siamo circa 1.000 persone, di cui 700 in Italia. Il 70% del fatturato è nazionale, il 30% internazionale. I principali mercati esteri sono Spagna, con un grande data center a Madrid, Azerbaigian (presenti dal 2016) e Egitto, dove stiamo realizzando tre porti (due ad Alessandria, uno sul Mar Rosso) per un investitore cinese che punta a diversificare i flussi dal Canale di Suez. Sono progetti di alta ingegneria infrastrutturale”.
Le dinamiche geopolitiche influenzano la vostra attività?
“Moltissimo. I flussi di capitale e le priorità politiche cambiano in modo rapido. La transizione energetica, ad esempio, rischia di essere rallentata dallo spostamento di risorse verso la difesa comune europea. Ma è un processo irreversibile. Più si ritarda, più sarà traumatico. Noi puntiamo su un mix intelligente: fotovoltaico, idrogeno verde, cogenerazione, nucleare modulare. Tecnologie ad alta efficienza, capaci di sostenere distretti autonomi e resilienti”.
Elettrificazione dei trasporti: a che punto siamo?
“Con il progetto GOLD, stiamo già elettrificando le banchine in alcuni dei principali porti italiani. Permettere alle navi di spegnere i motori in sosta significa ridurre emissioni, rumore e consumi. È un tassello fondamentale per la sostenibilità logistica. Ma servono investimenti pubblici strutturati e coordinamento tra ministeri, autorità portuali e operatori privati.
In prospettiva, quali sono i rischi e le opportunità per il mercato italiano?
“Il mercato reggerà fino almeno al 2027-2028, ma dopo quel periodo vediamo rischi crescenti legati a eventuali riallocazioni di capitale, all’evoluzione delle politiche energetiche globali e alla tenuta delle infrastrutture finanziarie europee. Tuttavia, chi saprà integrare progettazione, ingegneria e visione strategica continuerà a generare valore. Per noi, il futuro è fatto di soluzioni replicabili, sostenibili e ad alta intensità tecnologica, in grado di incidere sull’ambiente e sulle comunità”.