Nata in Italia come startup ‘Electronic’ nel 2000, eFM ha costruito un modello end-to-end su property, facility, project & construction, energy e workplace strategy (escluse le transaction). Dopo il salto dimensionale post-2020, il gruppo – oggi circa 500 persone – riparte nel 2026 con circa 80 milioni di volume d’affari e una strategia internazionale su Europa e Americhe. Giuseppe Capicotto, Chief Revenue Officer globale, spiega a Pambianco Real Estate: “Non compriamo fatturato e basta: innestiamo il nostro modello per far crescere in modo organico ciò che acquisiremo”.
eFM nasce dunque italiana “da piccola startup” e oggi si presenta come una piattaforma di competenze e tecnologia che prova a riscrivere il modo in cui le grandi aziende gestiscono il loro patrimonio immobiliare. “Siamo partiti 25 anni fa con una volontà chiara: innovare nel mondo del real estate facendo leva sul digitale. Abbiamo lavorato sin dalle primissime ore direttamente con Consip, poi riportando quel modello innovativo nelle grandi realtà private o controllate dallo Stato, con grandi patrimoni da gestire, come Enel, Eni…”. La traiettoria, però, non resta confinata al perimetro originario: “Siamo partiti da property e facility, poi abbiamo allargato a project & construction, energy, workplace strategy. L’unica attività che non seguiamo è il brokerage o supporto alla compravendita: le transaction non le abbiamo mai prese in considerazione”.
500 PERSONE, 150 TECNICI E UNA SPINTA DIGITALE STRUTTURALE
Tre le competenze trasversali. La prima, spiega Capicotto, “essere consulenti, dalla strategia di spesa al benchmarking, fino agli obiettivi che un grande patrimonio immobiliare deve porsi”. La seconda è la verticalità tecnica: “Non siamo consulenti generalisti. Non siamo produttori di slide. Abbiamo un backbone di ingegneri, architetti, geometri: oggi su 500 persone circa 150 sono tecnici”.
La terza è la componente digitale, storicamente legata ai sistemi per la gestione del real estate. “Siamo stati in Italia i portatori del più grande ‘ERP’ del settore, una suite che potremmo chiamare il SAP del real estate”, spiega, richiamando il perimetro definito dagli analisti: “Gartner lo inquadra come Integrated Workplace Management System”.
Ma negli ultimi anni eFM ha affiancato al “modello partner” anche una scelta proprietaria: “Dal 2015-2016 abbiamo iniziato a lavorare su MySpot, una composable platform pensata per portare il valore delle nuove tecnologie nel real estate”. Qui entra in scena l’ondata AI: “Oggi sulla nostra piattaforma abbiamo oltre 30 Digital Agent specializzati che possono svolgere attività tipiche di persone che lavorano nel real estate”.
La spinta, però, non è solo tecnologica: è anche demografica e industriale. “Il real estate è un settore ad altissimo knowledge: pratiche, dati, processi, fornitori, tecnicismi. E il knowledge ‘fa il paio’ con l’intelligenza artificiale”. Dall’altro lato c’è il tema generazionale: “L’età media degli addetti in Europa è sopra i 55 anni. Quel knowledge rischia di essere perso. E non è il settore più ‘cool’ per attrarre giovani come finance o marketing. Per questo abbiamo spinto molto sugli agenti digitali: per trovare spazio dentro la filiera operativa”.
IL PIANO INTERNAZIONALE
Se le acquisizioni più recenti hanno portato eFM sui radar del mercato, l’azienda distingue chiaramente tra due fasi. “Tra il 2010 e il 2015 abbiamo realizzato le prime acquisizioni per coprire nuove discipline”, ricorda Capicotto: prima una realtà di property administration – “per lavorare con fondi, SGR, grandi owner” – poi uno studio di ingegneria integrata per accelerare su “project, construction, engineering”.
Il ciclo attuale, invece, ha una matrice diversa: “Le operazioni di quest’ultimo periodo sono figlie di un piano strategico: far diventare eFM un digital champion globale del nostro settore e aumentare la presenza internazionale come obiettivo numero uno”. La roadmap è scandita in due archi: “Il primo è 2024-2026, poi 2027-2029. L’obiettivo è superare i 200 milioni di fatturato a fine piano, nel 2029. Il 2026 è il primo gate”.
I numeri raccontano l’accelerazione: “Nel 2020 chiudevamo a 20 milioni. Nel 2025 chiudiamo a circa 50 milioni. E dal primo gennaio 2026 ripartiamo con circa 80 milioni”. Un salto che l’azienda lega sì all’M&A, ma soprattutto all’integrazione del proprio modello: “La nostra crescita non è per aggregazione: non è ‘compro fatturato e più compro più cresco’. Compro fatturato qualificato e poi innesto il nostro modello di business per far crescere in modo organico quel fatturato”.
EUROPA ‘MEDITERRANEA E CENTRALE’ E AMERICHE
Sul piano geografico la strategia è dichiarata: “Abbiamo concentrato gli sforzi su due macroaree: Europa – Mediterraneo e Centro Europa – e Americhe”. In America Latina eFM era arrivata già anni fa “in modo opportunistico”: “Nel 2012 seguivamo un progetto con Enel: quella commessa ci ha portato ad installare una presenza che poi ha continuato a prosperare”, con presidio “tra Rio, San Paolo e Cile”.
Il salto, però, è su Nord America e Centro Europa. E qui torna la leva del network tecnologico: “Nel circuito del vendor internazionale abbiamo costruito una presenza molto riconoscibile: alle user conference mondiali portavamo nomi come Enel e Telecom Italia. E i nordamericani ci guardavano con gli occhi strabiliati: ‘come fate a fare progetti così grandi partendo dalla leva software?’”. Da lì, dice Capicotto, “alcuni hanno iniziato a bussare alla porta”, spesso imprenditori “a fine percorso”, realtà “non del tutto managerializzate” in cerca di continuità.
L’azienda rivendica anche un tratto di anticiclicità e una scelta di coraggio temporale: “Le prime acquisizioni all’estero le abbiamo fatte tra fine 2020 e 2021, subito dopo il Covid. Il mondo sembrava crollare, ma abbiamo dedicato quel tempo a costruire la prima mossa internazionale”. Il risultato, sostiene, è misurabile: “In Germania il business iniziale era 2-3 milioni di solo software: lo abbiamo moltiplicato per quattro. Oggi facciamo circa 10 milioni”.
Nell’ultimo giro di operazioni, eFM elenca un perimetro ampio: “Abbiamo chiuso un’acquisizione in Belgio, operativa anche in Olanda e Portogallo. Abbiamo chiuso un’acquisizione in Spagna, quindi la penisola iberica. In Nord America una prima operazione a Minneapolis e una seconda in Canada, a Ottawa. E abbiamo in finalizzazione una seconda operazione in Olanda, tutta dedicata al mercato olandese”.
Accanto all’espansione estera, c’è stato anche un tassello domestico per allargare le competenze: “Ad agosto abbiamo incontrato Opinno: open innovation, corporate transformation, venture building. È un’operazione in Italia che serve per aumentare lo spettro delle competenze”.
IPO? UNA OPZIONE
Il mercato di riferimento resta sbilanciato sulle grandi aziende: “Nel nostro business, il 60% – diciamo 70-30 – è sulle grandi corporate. Poi property owner, fondi, SGR, asset management: lavoriamo anche lì, ma la maggioranza è corporate”. Quanto agli scenari di finanza straordinaria, la posizione è volutamente aperta ma non vincolante: “Dire che non sta sul tavolo sarebbe falso. Ma non è detto che sia quello il percorso. L’ingresso di un socio terzo o una quotazione potrebbero essere opzioni a fine primo piano 2029, o nel piano successivo 2029-2032”. E aggiunge un punto di prospettiva: “Se arriviamo ai 200 milioni, il riferimento diventa il ‘billion’: cambia il livello di gioco, il campo, la finanza”.
‘COOL VENDOR’ E LO SPAZIO COME ESPERIENZA
A spiegare cosa abbia realmente “infiammato” la traiettoria post-2020, accanto alla solidità di lungo periodo, viene richiamato un elemento di posizionamento: “I mercati internazionali hanno iniziato a cercare la proposizione di eFM perché distintiva su un aspetto fondamentale: non più lo spazio come metro quadro, ma lo spazio come esperienza”. Una tesi che, secondo il manager, è emersa con forza proprio nel passaggio tra pre-Covid e Covid: “Spazio riconfigurabile, parlante, senziente”. In quella fase, viene ricordato, sempre Gartner ha indicato eFM come ‘Cool Vendor’, tra i player più innovativi del real estate.
Per eFM, la partita ora è tutta nell’esecuzione: continuare a comprare “geografie e competenze” in modo chirurgico, ma soprattutto integrare e moltiplicare. “Trasformare le aziende acquisite facendo leva sul nostro modello”, insiste il CRO, “è ciò che ci ha permesso di fare in Germania quel salto. Ed è ciò che vogliamo replicare, mercato per mercato”.